Proyecto 2

Foro Unidad I. :: mis respuestas

Autor: Anonymous
Asunto: mis respuestas
Publicado: Sab Feb 16, 2008 12:22 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

Buen d�a!
1. COMO GERENTE DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMACI�N, �CUAL SERIA SU PLANIFICACI�N PARA LLEVAR A CABO DICHO PROYECTO?
La planificaci�n es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio m�s apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acci�n.
La planificaci�n se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acci�n.
La planificaci�n del proyecto es el proceso que determina la direcci�n hacia adonde ir y los requisitos necesarios para poner en pr�ctica el proyecto. La planificaci�n se debe realizar al comienzo de cada proyecto.
En primer lugar para planificar un proyecto de un sistema de informaci�n, nos respondemos las siguientes preguntas:
�QU� HACER?: Propuesta.
�PARA QU�? : Planteamiento del contexto y del problema.
�A QUI�NES?: personas implicadas como destinatarios.
�CON QUI�NES?: personas implicadas como responsables.
�D�NDE? : Lugares y espacios en donde se realizan las actividades.
�CU�NDO? : cuadro temporal en el que se realizar�.
�CU�NTO? : Etapas previstas y cantidad de actividades especificas a llevar a cabo.
�C�MO? : T�cnicas a usar.
�CON QU�? : Medios e instrumentos con los que contamos.
EVALUACI�N: Monitoreo - Evaluaci�n Parcial - Evaluaci�n Final.
En segundo lugar se fijan las metas a alcanzar, de modo claro, y preciso. Se propone abordar uno o dos objetivos generales, para no sobredimensionar el proyecto de intervenci�n en una proporci�n inalcanzable. Lo mismo se sugiere para los objetivos espec�ficos.
Los objetivos de un proyecto son los logros que queremos alcanzar con la ejecuci�n de una acci�n planificada.
Se debe tomar en cuenta el m�todo que hace referencia al camino que se va a recorrer para alcanzar el fin propuesto. Hay que tener la metodolog�a que proporciona las herramientas y las t�cnicas mediante las cuales intentaremos transformar la realidad con el fin de mejorarla. La metodolog�a constituye el eje central de un proyecto. Es conveniente evaluarla en funci�n de los objetivos y de los beneficiarios del proyecto.
Se debe reflexionar sobre los datos que interesan para asegurar que el proyecto responda a las necesidades detectadas. Especifica en forma clara cu�ndo y c�mo se va a llevar a cabo la recolecci�n de datos (etapa, momento, etc.). Obtenidos los datos, se instrumentan modos y t�cnicas de an�lisis, comprobaciones pr�cticas. Hay que establecer las etapas del proyecto e indicar en qu� fechas ha de llevarse a cabo las actividades.
Para realizar un proyecto es necesario contar con unos recursos que posibiliten que el proyecto se lleve a cabo. Los recursos a prever son los humanos (con qui�n hacer), materiales y financieros (con qu� hacer).
Tener en cuenta las Instancias que ayudan a la gesti�n o la obstaculizan. Fortalezas y debilidades del emprendimiento y por �ltimo se debe proyectar un resultado estimado, apoy�ndolo en los indicadores iniciales y en el resultado de las conclusiones, surgidas del procesamiento de datos obtenidos (entrevistas, encuestas, observaciones, etc.) y el marco de teor�a.
HERRAMIENTAS PERT, CPM Y CARTA GANTT
PERT: Es un modelo para la administraci�n y gesti�n de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil bal�stico m�vil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es b�sicamente un m�todo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo m�nimo necesario para completar el proyecto total.
La parte m�s famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de l�neas de tiempo que se interconectan. PERT est� dise�ado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.
CPM: Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duraci�n entre ellos, determinando el tiempo m�s corto para completar el proyecto. La duraci�n de la ruta cr�tica determina la duraci�n del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta cr�tica afecta la fecha de t�rmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta cr�tica.
Un proyecto puede tener varias rutas cr�ticas paralelas. Una ruta paralela adicional a trav�s de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta cr�tica es llamada una sub-ruta cr�tica.
A diferencia de la t�cnica de revisi�n y evaluaci�n de programas (PERT), el m�todo de la ruta cr�tica usa tiempos ciertos (reales o determin�sticos). Sin embargo, la elaboraci�n de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos t�cnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, seg�n el m�todo m�s usado), que implican el proyecto.
Analizar los c�lculos espec�ficos, identificando las rutas cr�ticas y las holguras de los proyectos.

CARTA GANTT: Es una popular herramienta gr�fica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicaci�n previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posici�n de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
En gesti�n de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades m�nimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades m�nimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducci�n los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta b�sica en la gesti�n de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una l�nea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el m�todo m�s eficiente.

Foro Unidad I. :: RE: mis respuestas

Autor: Anonymous
Asunto: mis respuestas
Publicado: Jue Feb 14, 2008 7:59 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 1

1) �Como gerente de proyectos para desarrollo de un sistema de informaci�n cual seria su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyectos?

En primer lugar pensar lo que se va a realizar de la forma mas f�cil y sencilla pero eficaz, todo proyecto est� compuesto de tareas o de actividades y para que el proyecto tenga �xito, antes de todo es necesario planificar con cuidado las estrategias y luego organizarlas en orden de prioridad, tambi�n presentando algunas ideas �tiles al grupo o al personal de proyecto con quien se va a trabajar y hacer una buena selecci�n del personal que va a integrar.

Tambi�n se establecer�an las metas y los objetivos m�s amplios del trabajo.
Luego es necesario decidir cu�les son los objetivos del proyecto �Qu� beneficios traer� a la empresa?
Se har�a una lista de las tareas en orden de prioridad es decir, se tomara la m�s importante y por �ltimo, se har�a una lista de los recursos que necesitar� el proyecto.

2) �En que consiste las herramientas Pert Cpm � Carta de Gantt y su importancia en el control de proyectos?

Es una de las muchas herramientas de la Administraci�n para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas estrategias o eventos que tiene pensado hacer en un futuro.

El PERT/CPM fue dise�ado para proporcionar diversos elementos �tiles de informaci�n para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta cr�tica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duraci�n del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta cr�tica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta cr�tica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no est�n en la ruta cr�tica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse m�s tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible pararetardos.

PERT es un, m�todo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION desti�nado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigaci�n y desarrollo.

La carta Gantt: Consiste en elaborar un cronograma donde se fijan tareas, metas y objetivos a cumplir de acuerdo a tiempos establecidos por el propio empresario, quien deber� evaluar y constatar el cumplimiento de ellos en funci�n de lo programado.

As�, la planeaci�n implica hacer la elecci�n de las decisiones m�s adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de acci�n para que el proyecto funcione en forma adecuada y exitosa.

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el prop�sito de que las actividades se realicen lo m�s cerca posible al plan inicial.

Foro Unidad I. :: mis respuestas

Autor: Anonymous
Asunto: mis respuestas
Publicado: Jue Feb 14, 2008 7:58 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 1

1) �Como gerente de proyectos para desarrollo de un sistema de informaci�n cual seria su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyectos?

En primer lugar pensar lo que se va a realizar de la forma mas f�cil y sencilla pero eficaz, todo proyecto est� compuesto de tareas o de actividades y para que el proyecto tenga �xito, antes de todo es necesario planificar con cuidado las estrategias y luego organizarlas en orden de prioridad, tambi�n presentando algunas ideas �tiles al grupo o al personal de proyecto con quien se va a trabajar y hacer una buena selecci�n del personal que va a integrar.

Tambi�n se establecer�an las metas y los objetivos m�s amplios del trabajo.
Luego es necesario decidir cu�les son los objetivos del proyecto �Qu� beneficios traer� a la empresa?
Se har�a una lista de las tareas en orden de prioridad es decir, se tomara la m�s importante y por �ltimo, se har�a una lista de los recursos que necesitar� el proyecto.

2) �En que consiste las herramientas Pert Cpm � Carta de Gantt y su importancia en el control de proyectos?

Es una de las muchas herramientas de la Administraci�n para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas estrategias o eventos que tiene pensado hacer en un futuro.

El PERT/CPM fue dise�ado para proporcionar diversos elementos �tiles de informaci�n para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta cr�tica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duraci�n del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta cr�tica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta cr�tica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no est�n en la ruta cr�tica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse m�s tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible pararetardos.

PERT es un, m�todo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION desti�nado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigaci�n y desarrollo.

La carta Gantt: Consiste en elaborar un cronograma donde se fijan tareas, metas y objetivos a cumplir de acuerdo a tiempos establecidos por el propio empresario, quien deber� evaluar y constatar el cumplimiento de ellos en funci�n de lo programado.

As�, la planeaci�n implica hacer la elecci�n de las decisiones m�s adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de acci�n para que el proyecto funcione en forma adecuada y exitosa.

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el prop�sito de que las actividades se realicen lo m�s cerca posible al plan inicial.

Foro Unidad I. :: Faltan Personas Por Responder

Autor: Anonymous
Asunto: Faltan Personas Por Responder
Publicado: Jue Feb 14, 2008 2:41 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

Terminen de responder el foro las personas que faltan para poder bajar todo y corregir.

Feliz d�a a todos.......

Marines

Foro Unidad I. :: Respuesta

Autor: daisy elena puerta
Asunto: Respuesta
Publicado: Mie Feb 13, 2008 10:03 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1.- �Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Para poder llevar a cabo un proyecto de debe tener bien claro los objetivos de la empresa y la situaci�n que hay con el sistema actual para as� realizar un diagnostico de las necesidades reales del sistema de informaci�n. Luego se deben evaluar y analizar las alternativas que puedan contribuir al desarrollo de un sistema de informaci�n que funcione eficazmente y satisfaga todas las necesidades.
Por otro lado, al momento de llevar a cabo la planificaci�n de un proyecto, se debe:
- Elaborar un calendario de realizaci�n de las distintas actividades y tareas del Plan, en funci�n de los objetivos definidos y de las caracter�sticas identificadas.
- Establecer tambi�n un calendario de seguimiento, definiendo: fechas de las reuniones, plan de entrega de los productos del plan, posibles modificaciones de los objetivos, planes de revisi�n.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

- La herramienta de PERT, consiste en representar gr�ficamente las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.
- El CPM, es un m�todo que es utilizado para planear y controlar proyectos.
- Carta GANTT, consiste en representar gr�ficamente mediante barras las actividades con longitud de duraci�n, es decir calendario de actividades.

La importancia que tiene el uso de estas herramientas en el control de proyectos, es porque proporciona una metodolog�a para orientarnos y adem�s nos permite identificar las actividades cr�ticas, es decir aquellas cuyo retraso en la ejecuci�n supone un retraso del proyecto completo. Por otro lado, el no contar con una apropiada herramienta de Control de Proyectos equivale a decidir a navegar a ciegas y sin ning�n tipo de proyecci�n, ya que si se est� fuera de tiempo durante la ejecuci�n del proyecto, se�ala actividades que hay que forzar.

DAISY PUERTA
C.I. 15.822.948
SECCION K

Foro Unidad I. :: RE: Aviso

Autor: yaruma jimenez
Publicado: Mie Feb 13, 2008 9:44 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 5

1.- Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto.

Como gerente de proyectos debemos saber cuales son las necesidades primordiales de una organizaci�n para utilizar las estrategias necesarias debemos tener en cuenta una buena planificaci�n, control, ejecuci�n de los objetivos y sobre todo prever los posibles riegos que se puedan presentar para poder solventarlos.

La Planificaci�n del Proyecto se debe realizar al comienzo del mismo lo cual implica en primera instancia establecer las metas y los objetivos que queremos alcanzar, Asimismo, realizar una lista de las tareas como de los recursos a utilizar en orden de prioridad, una vez que el trabajo est� en marcha Se podr� obtener una indicaci�n confiable de �xito mediante las discusiones para saber qu� se ha logrado en t�rminos reales? Qu� es lo que ha mejorado? �Es verdad que el proyecto ha alcanzado sus objetivos? �Qu� alcance han tenido los efectos o resultados?

Tambi�n se deben tener presente una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energ�a, comunicaci�n entre otros para lograr unos objetivos pre-definidos.

-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

PERT

Es un conjunto de modelos abstractos para la programaci�n y an�lisis de proyectos de ingenier�a. Estas t�cnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste m�nimo y la duraci�n m�s adecuada. Est�n especialmente difundidas el PERT y el CPM.

CPM

El m�todo del camino cr�tico es un proceso administrativo de planeaci�n, programaci�n, ejecuci�n y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo cr�tico y al costo �ptimo.

E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determin�sticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

GANTT:

El gr�fico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecuci�n de un proyecto, recogiendo en las filas la relaci�n de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duraci�n y situaci�n en el tiempo de cada actividad se representa mediante una l�nea dibujada en el lugar correspondiente.

IMPORTANCIA EN EL USO DE PROYECTOS:

En la planeacion de proyectos se debe tomar en cuenta las herramientas necesarias de la Administraci�n para tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas estrategias o eventos que a tiene pensado hacer en un futuro.

Yaruma Jimenez

Foro Unidad I. :: Buenos Dias

Autor: wilmarys
Asunto: Buenos Dias
Publicado: Mie Feb 13, 2008 5:48 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1-Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Como Gerente de Proyectos se debe tener en cuenta cuales son la necesidades basicas de la empresa, que busca la empresa y que se requiere para desarrollar el sistema, tambien como se deben organizar y administrar los recursos, de forma tal que el proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Entendiendo como planificaci�n de proyecto un conjunto de faenas relacionadas, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtenci�n de un resultado importante, por lo que requiere un largo per�odo de tiempo para su finalizaci�n.

En este orden de ideas para planificar o iniciar un proyecto se debe tomar en cuenta ciertos objetivos:

Resolver un problema: Esto es cuando ya hay un sistema de informaci�n y este tiene procesos que ya no satisfacen el desempe�o para lo cual fue creado y es necesario hacerles ciertas modificaciones.

Dar respuesta a directivos: Cuando se hacen modificaciones en leyes de hacienda y forzosamente es necesario cambiar el sistema de informaci�n o hacerle modificaciones que mejor momento de aprovechar esta oportunidad ya que, si de por si se va a hacer un cambio de sistema de informaci�n se puede hacer el cambio con las nuevas disposiciones legales y con esto seguir siendo competitivo.

Aprovechar una oportunidad: Un cambio ya sea para ampliar o mejorar el rendimiento econ�mico de la empresa y su competitividad.

La realizacion y planificacion de un proyecto, en concordancia con los procesos u operaciones de una organizaci�n, administrar un proyecto requiere de diferente metodologgia, as� como de habilidades y competencias espec�ficas.

Por otro lado se debe tener una buena planificacion para que:

1.- Satisfaga las necesidades del cliente.
2.- Se mantenga dentro de los l�mites presupuestarios.
3.- Sea culminado a tiempo.
4.- Traiga beneficios a la empresa.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas:PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

Graficas PERT
La gr�fica PERT es una gr�fica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.
EL PERT fue desarrollado a finales de los anos cincuenta para ser usado en el proyecto del Submarino Nuclear Polaris de la Armada Estadounidense. Seg�n se reporta, ahorro a la armada de Estados Unidos , dos anos de tiempo de desarrollo.
Su objetivo es representar gr�ficamente el proyecto de forma que sea posible determinar la duraci�n m�nima del proyecto, conocer cu�les son las actividades sobre las que deber� ejercerse un mayor control (actividades cr�ticas), y obtener informaci�n sobre el estado del proyecto en cada una de sus fases. Las caracter�sticas que debe tener un proyecto para que pueda ser programado mediante esta t�cnica son las
siguientes:
- Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas.
- Debe existir un orden de relaci�n entre las actividades.
- Cada actividad debe tener una duraci�n determinada.
- Las actividades han de ser independientes entre ellas.
La herramienta b�sica de este m�todo es la t�cnica de grafos, mediante ella se esquematiza la realizaci�n del proyecto en diferentes situaciones y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duraci�n, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante una secuenciaci�n.

GANTT

Las gr�ficas GANTT son tambi�n un m�todo de planificaci�n de la producci�n. Es un m�todo basado en la representaci�n de las actividades en funci�n del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecuci�n. La duraci�n de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta gr�fica permite verificar el
grado de cumplimiento de la ejecuci�n de las actividades.

Importancia de las Graficas Gantt y PERT. CPM

La ventaja principal de la gr�fica de Gantt es su simplicidad . El analista de sistemas encontrara que esta t�cnica no solamente es f�cil de usar, si no que tambi�n lleva por si misma a una comunicaci�n valiosa con los usuarios finales. Otra ventaja del uso de una gr�fica de Gantt es que las barras que representan actividades o tareas son trazadas a escala, esto es, el tama�o de la barra indica la longitud relativa del tiempo que llevara a terminar la tarea.

Las Graficas PERT son las siglas de evaluaci�n de programa y t�cnicas de revisi�n y su importancia radica en que las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de en secuencia el analista de sistemas puede beneficiarse del PERT aplic�ndolo a los proyectos de sistemas a una escala mas peque�a, especialmente cuando algunos miembros del equipo pueden estar trabajando en determinadas actividades al mismo tiempo que los compa�eros pueden estar trabajando en otras.

Wilmarys Escalona
C.I 16.045.082
Seccion "K"

Foro Unidad I. :: Esta es Mi Respuesta RICHARD GRATEROL

Autor: Richard Graterol
Asunto: Esta es Mi Respuesta RICHARD GRATEROL
Publicado: Mie Feb 13, 2008 5:41 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1-Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?
Como gerente de proyectos debo tomar las siguientes consideraciones:
evaluar la situaci�n actual, del proyecto que se quiere lograr, PLANIFICAR los pasos y fines del proyecto manteniendo los principios de equidad, veracidad y eficiencia de acuerdo a la toma o recolecci�n de datos, por medio de encuestas realizadas entorno de aplicaci�n de proyectos; ORGANIZAR los planes de forma tal que permita evidenciar amplitud del caso, DIRIGIR las consideraciones pertinetes en ciclos repetitivos hasta obtener los resultados veraces y confiables, PRESUPUESTAR los costos de dicha evolucion de actividades EJECUTAR las actividades propuestas y EVALUAR los posibles cambios o errores que pudieren generarse en el momento de su ejecuci�n

por cuanto como gerente de proyectos tambien debe desarrollar agilidad y dinamismo es decir; no es razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificaci�n es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes peri�dicos. La planificaci�n es una herramienta para la gesti�n y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer momento una evoluci�n exacta e inreformable.

Sin datos (t�cnicos, hist�ricos, estimaciones, etc) no es posible realizar ninguna planificaci�n y menos su seguimineto. Aunque en los ejemplos desarrollados hasta el momento, hemos supuesto que todos los datos necesarios estaban disponibles, raramente es as� en la pr�ctica. Los datos, si existen, est�n dispersos y celosamente guardados por quienes se creen sus propietarios, cuyo deseo m�s claro es no compartirlos, a pesar de que se trata de un bien que puede cederse sin dejar de poseerlo.

Por dicha circunstancia empezaremos tratando de c�mo puede obtener los datos, para el equipo de planificaci�n y seguimiento, a las ordenes del jefe de proyecto

Los datos de partida para la realizaci�n de la planificaci�n tienen su origen, fundamentalmente, en los elementos t�cnicos implicados en el desarrollo del proyecto, aunque la palabra "t�cnicos" debe entenderse en una acepci�n muy amplia. Para la obtenci�n de los datos es conveniente proceder de la siguiente forma:

1. Difundir informaci�n lo m�s completa y extensa posible sobre los objetivos, m�todos, procedimientos y herramientas del equipo de planificaci�n a todos los niveles de los entes implicados, comenzando preferentemente por los m�s elevados. Se recurrir� a reuniones, conferencias, cursillos, folletos, manuales, demostraciones, etc. El objetivo es sensibilizar a todos los participantes y hacerles comprender los fines perseguidos.
2. Descomponer el proyecto en partes o subproyectos coherentes. Los criterios de descomposici�n m�s utilizables son: la funcionalidad, el tipo de tecnolog�a involucrada en el dise�o o en la construcci�n y la situaci�n geogr�fica en la realizaci�n. El organigrama t�cnico puede servir de gu�a en la descomposici�n. Cada parte se estudia aisladamente en detalle antes de proceder a las consideraciones finales de conjunto.
3. Obtener datos sobre cada una de las partes, relativos a descripci�n del subproyecto, su funcionalidad, actividades principales que comprende su realizaci�n, plazos de realizaci�n, problemas principales probables o posibles, etc. La forma de obtener esta informaci�n es a trav�s de la informaci�n y documentaci�n existente relativa a otros proyectos semejantes y que sin duda habr� sido recogida en la fase de definici�n. El objetivo es tener un nivel de conocimiento suficiente sobre el proyecto, para que las entrevistas que se celebren a continuaci�n con los responsables de los distintos departamentos sean fruct�feras, gracias al empleo de un mismo lenguaje.
4. Elegir una nomenclatura para la codificaci�n de la informaci�n que va a obtenerse; en especial para decidir la codificaci�n de las actividades. Siendo habitual el empleo de un ordenador en forma interactiva, las caracter�sticas del programa disponible en el mismo influir�n grandemente en dicha codificaci�n.
5. Celebrar entrevistas con los diferentes responsables de la construcci�n para recabar la informaci�n correspondiente a la descomposici�n en actividades, precedencias y duraci�n. En las primeras entrevistas puede centrarse el inter�s en las dos primeras cuestiones, a fin de evitar el efecto pernicioso que puede tener la superposici�n de los conceptos duraci�n y plazo.
6. Establecer actas de las entrevistas, en forma muy somera, en las que se indiquen las conclusiones a que se ha llegado. De hecho estas conclusiones se pueden reflejar de dos formas:
a) Fichas de actividad: Estas fichas est�n destinadas a contener no s�lo los datos necesarios para la planificaci�n, sino otros auxiliares.
b) Grafos PERT o ROY (en principio, uno por subproyecto) con indicaci�n de las precedencias. Tampoco aqu� debe tenerse la pretensi�n de alcanzar nunca un nivel definitivo, por lo que debe utilizarse procedimientos r�pidos de elaboraci�n y modificaci�n de los gr�ficos, incluso una v�a manual.
c) Difundir las actas y recoger las reacciones si no se producen espont�neamente, provocarlas.
d) Cuando se disponga de suficiente informaci�n realizar algunos supuestos de planificaci�n, discutiendo los resultados con los entes implicados, con el fin de llegar a un primer conjunto de datos depurados.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas:PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

En los gr�ficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

�Un acontecimiento (tambi�n llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizaci�n de una tarea o un conjunto de tareas�
Parar ilustrar los acontecimientos en los gr�ficos PERT se ha utilizado una gran variedad de s�mbolos: c�rculos, cuadrados y similares. En los gr�ficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el n�mero de identificaci�n del acontecimiento. Este n�mero por lo general hace referencia a una leyenda que define expl�citamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos m�ximo y m�nimo de finalizaci�n del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gr�ficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que se�ala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambi�n actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
�Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)�

En la flecha, se incluyen una letra de identificaci�n de la tarea y la duraci�n esperada de la misma. La direcci�n de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duraci�n de la tarea resulta en la terminaci�n del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vac�a.

�Una tarea vac�a representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duraci�n entre dichos acontecimientos�

Estimaci�n de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboraci�n de un PERT CPM

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimaci�n del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos m�ximos y m�nimos para la finalizaci�n de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-d�a, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminaci�n de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron m�s su desviaci�n en los plazos cuando se a�adieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro d�as no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos d�as. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en d�as de calendario para un n�mero dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimaci�n. Con estimaci�n se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en pr�ctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funci�n de su dificultad, de los conocimientos y t�cnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podr�a hacerse una estimaci�n optimista y despu�s ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tama�o del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as� sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimaci�n.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tama�o del equipo de proyecto

Experiencia de los miembros del equipo

Numero de usuarios finales y directivos

Actitud de los usuarios finales

Compromiso de la direcci�n

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos

Proyectos en curso

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gr�fico PERT, son necesarios cinco pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despu�s de la terminaci�n de la tarea en concreto

3. Hacer una estimaci�n de la duraci�n de cada tarea. Esta estimaci�n se realiza de la siguiente manera:

a) Calcular la cantidad m�nima de tiempo que llevar�a realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo �ptimo (TO). El c�lculo del TO supone que no suceder�n ni siquiera las interrupciones o retrasos m�s probables

b) Calcular la cantidad m�xima de tiempo que llevar�a realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo p�simo (TP). El c�lculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir� mal

c) Calcular el tiempo m�s probable (TMP) que ser� necesario para realizar la tarea

d) Calcular la duraci�n esperada (DE) de la siguiente manera:

4. Calcular el tiempo m�nimo de finalizaci�n y el tiempo m�ximo de finalizaci�n (TmF y TMF) para cada tarea.

5. Dibujar el gr�fico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gr�ficos PERT es la planificaci�n inversa. �sta planificaci�n programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminaci�n de una tarea o proyecto y yendo hacia atr�s hasta programar las tareas que deben ir por delante de �sta.

El camino cr�tico en un gr�fico PERT

El camino cr�tico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos m�ximo y m�nimo de finalizaci�n. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino cr�tico. Si una tarea del camino cr�tico se retrasa en sus plazos, se retrasar� tambi�n todo el proyecto.

Uso de PERT para planificaci�n y control

El uso y las ventajas principales del gr�fico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificaci�n y el control de los mismos. En la planificaci�n, el gr�fico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gr�fico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atenci�n en el camino cr�tico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea cr�tica va con retraso, deber�n plantearse diversas alternativas de acci�n. Podr�n entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribuci�n de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendr�n de tareas no cr�ticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no cr�ticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Analisis De Pert

El enfoque de uso de gr�ficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informaci�n, ya que en estos gr�ficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta �ltima tarea podr�a empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gr�ficos PERT cl�sicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo �cadena de montaje�. Pero los sistemas de informaci�n no funcionan as�. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo �nico que debe ocurrir en orden es la terminaci�n de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Graficos De Gantt

Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gr�ficos de tiempos, ya que son f�ciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificaci�n y la evaluaci�n del avance de los proyectos.

Al igual que los gr�ficos PERT, los gr�ficos Gantt se basan en un enfoque gr�fico. Un grafico de Gantt es un sencillo gr�fico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gr�ficos se emplean para encadenar tareas entre s�, el eje horizontal deber�a incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relaci�n de las tareas.

Una ventaja importante de los gr�ficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gr�ficos PERT los gr�ficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

C�mo usar un gr�fico de Gantt para planificaci�n:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gr�ficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuaci�n, se determinara la duraci�n de cada tarea a trav�s de t�cnicas y formulas para la estimaci�n apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habr�an identificado las tareas y deber�an al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gr�ficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificaci�n las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gr�fico Gantt. Las fechas correspondientes a la duraci�n del proyecto se anotan en el eje horizontal del gr�fico. Habr�n de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fij�ndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gr�ficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades m�s habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gr�ficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificaci�n original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gr�fico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer� m�s oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar� m�s oscura. El porcentaje de barra oscurecida deber�a corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras m�s claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuaci�n, se trazara una l�nea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar� a �ste en la fecha del d�a. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

Comparaci�n De Graficos Pert Y Gantt
Estos gr�ficos se presentan frecuentemente como herramientas de gesti�n de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos m�s sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasi�n de solapar tareas. Por consiguiente, los gr�ficos PERT y Gantt deber�an utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.

Por lo general los directores de proyectos de sistemas de informaci�n prefieren los gr�ficos Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gesti�n de proyectos re�nen las mejores caracter�sticas de PERT (sobre todo, el an�lisis del camino critico) incorporadas en gr�ficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen tambi�n su duraci�n y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor intensidad. Adem�s, tambi�n se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no cr�ticos. Esta presentaci�n puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasar�n con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.

Foro Unidad I. :: Respuesta Isai Villarroel

Autor: ISAI VILLARROEL
Asunto: Respuesta Isai Villarroel
Publicado: Mie Feb 13, 2008 3:43 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1-�Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Para la elaboraci�n del Plan de Sistemas de Informaci�n estudiaria las necesidades de informaci�n de los procesos de la organizaci�n afectados por el Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos conceptuales de informaci�n. Por otra parte se evaluan las opciones tecnol�gicas y se propone un entorno. Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que afectan a los sistemas de informaci�n, se elabora un calendario de proyectos con una planificaci�n lo m�s detallada posible de los m�s inmediatos. Adem�s, se propone una sistem�tica para mantener actualizado el Plan de Sistemas de Informaci�n para incluir en �l todos los cambios necesarios, garantizando el cumplimiento adecuado del mismo.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT, CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

PERT: Se trata de una t�cnica que proporciona a la gerencia, informaci�n sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminaci�n de un proyecto, la condici�n corriente de un proyecto en relaci�n con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminaci�n del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.

CPM: El camino cr�tico (CPM) en un proyecto es la sucesi�n de actividades que dan lugar al m�ximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo m�s corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.

Gr�ficas GANTT: Es un m�todo basado en la representaci�n de las actividades en funci�n del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecuci�n. La duraci�n de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta gr�fica permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecuci�n de las actividades.

IMPORTANCIA

Estas herramientas son importantes en el control de proyectos ya que permiten planear en forma objetiva, sencilla y pr�ctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir �xito en los objetivos que pretende obtener la organizaci�n.

Foro Unidad I. :: Respuesta Foro Proyecto 2 Danny Torrealba

Autor: dannytorrealba
Asunto: Respuesta Foro Proyecto 2 Danny Torrealba
Publicado: Mie Feb 13, 2008 5:17 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1- �Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

El desarrollo y posterior implementacion de sistemas de informacion es un proceso muy delicado y debe ser analizado cuidadosamente para evitar posibles errores que pudieran afectar gravemente una organizacion. La planificacion de un sistema de informacion inicia desde lo mas fundamental como es el entender muy bien que es lo que se desea con el sistema en cuestion, saber lo que se necesita y saber como conseguirlo, todo el proceso debe ser conocido a cabalidad, no se deben dejar detalles sin estudiar puesto que de esto depende en gran medida el correcto desarrollo del sistema de informacion. Este estudio le dara al desarrollador una idea tanto global como especifica del comportamiento del sistema y ayudara a la reformulacion, replanteamiento o eliminacion de procesos que resulten erroneos o infuncionales para poder asi optimizar el sistema de informacion a desarrollar. Ya conocido en profundidad, el siguiente paso dentro de la planificaci�n es la programaci�n o desarrollo del software, depuracion del mismo y optimizacion del codigo hasta lograr un sistema estable, confiable que cumpla con lo esperado y satisfaga las espectativas existentes. Dependiendo de la situaci�n es necesario realizar una version beta del software que sera implementada en algunas areas de la organizacion para comprobar su correcto funcionamiento y que los usuarios a medida que vayan utilizando el software vayan reportando fallos o malfuncionamiento del mismo para que el departamento de desarrollo los corrija. Luego de que hay garantia que el software esta depurado y en muy gran parte libre de errores considerables se procedera a la implementacion del software a todo nivel organizacional y se procedera a abandonar el medio anterior de obtencion de informacion (generalmente manual) por el nuevo sistema de informacion.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

PERT es b�sicamente un m�todo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo m�nimo necesario para completar el proyecto total.
El diagrama PERT es una representaci�n gr�fica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.
CPM: Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, y es utilizado para planear y controlar proyectos, a�adiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los c�lculos se hacen con la suposici�n de quelos tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan paracontrolar y monitorear el progreso. Si ocurre alg�n retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignaci�n de recursos.

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gr�fica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicaci�n previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posici�n de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
Importancia: Considero que la importancia primordial de estas herramientas de Planificaci�n es que, quienes las empleen, tomaran las decisiones m�s adecuadas de acuerdo a la situaci�n m�s espec�fica del medio y de la organizaci�n en donde se act�e ya que las t�cnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Sin dejar de mencionar que contribuyen a realizar la actividad donde es utilizada en el mejor tiempo posible y con menos riesgos de fallas.

Foro Unidad I. :: Respuesta Foro Heilyn Cordero

Autor: heilyn_cordero
Asunto: Respuesta Foro Heilyn Cordero
Publicado: Mie Feb 13, 2008 3:48 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1- �Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informacion, cual seria su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Podemos decir principalmente que se entiende a la planificaci�n como una de las principales funciones de las organizaciones, la planificaci�n supone la proyecci�n de metas, basada en m�todos apropiados que alejan el concepto de la actuaci�n intuitiva o experimental y nos ayuda a tomar decisiones.

Como gerentes de proyectos para desarrollar un sistema de informaci�n en toda organizaci�n se deben tomar decisiones y para ello se debemos seguir una serie de etapas que nos permitan identificar el problema, desarrollar las alternativas, elegir la alternativa m�s conveniente y luego ejecutar lo planificado.

La planificaci�n de un sistema de informaci�n tiene como objetivo la obtenci�n de un marco de referencia para el desarrollo de sistemas de informaci�n que respondan a los objetivos estrat�gicos de la organizaci�n, es por ello que se deber�an llevar a cabo los siguientes pasos para cumplir con dicha planificaci�n:
a. Formulaci�n de estrategias:Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en cuenta los objetivos planteados inicialmente. Habr� una estrategia para cada carencia, grande o peque�a y se tendr�n tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
b. Plantear actividades: Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronol�gico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. Tambi�n se debe ser cuidadoso con la administraci�n de los recursos.
c. Definir responsables: Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificaci�n es grupal, se pueden dividir las tareas asegur�ndose de que realmente se cumplan.
d. Lugar: Es importante delimitar d�nde se realizar� cada actividad. Esto nos ayudar� a tener claro donde nos movemos y para qu� espec�ficamente planificamos esa actividad en ese lugar.
e. Tiempo: El tiempo es una variable fundamental, no s�lo en una planificaci�n sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero. A cada actividad se le deber� asignar un tiempo, un d�a, una fecha.
f. Recursos: Luego de fijada la actividad, se deber� pensar qu� recursos ser�n necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podr�n ser humanos, f�sicos, tecnol�gicos, etc. Ser� necesario, adem�s, contar con ellos con anticipaci�n para tener seguridad de que dicha actividad ser� una realidad.
g. Ejecutar las actividades: Es llevar a la pr�ctica todo lo programado. Esto le da sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en pr�ctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificaci�n se comprobar� que �sta trasciende el papel donde se escribi� y logra transformaciones en nuestro trabajo.
h. Evaluar: La evaluaci�n de un sistema de informaci�n es un proceso de medici�n que ayuda a contestar preguntas como �Qu� se est� haciendo?, �Qu� se hizo? , �Qu� se podr� hacer? Generalmente se cree que la evaluaci�n es lo �ltimo, cuando lo hecho, hecho est�. Pero no es as�, o por lo menos no deber�a serlo. Debe ser un proceso constante que acompa�e y que ayude a la reflexi�n sobre lo que se est� haciendo. Esto permitir� cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.
Los resultados de una evaluaci�n siempre enriquecen y permiten retroalimentar una pr�xima planificaci�n, en donde se tendr�n en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluaci�n, se perder� gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.
Planificar, Ejecutar y Evaluar = Resultado Positivo

2- Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT, CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos:

- Diagrama PERT: La T�cnica de Revisi�n y Evaluaci�n de Programas (en Ingl�s Program Evaluating and Review Technique). Generalmente se denominan t�cnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programaci�n y an�lisis de proyectos de ingenier�a. Estas t�cnicas nos ayudan a programar un proyecto con el costo m�nimo y la duraci�n m�s adecuada. Es un modelo para la administraci�n y gesti�n de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil bal�stico m�vil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administraci�n cient�fica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compa��a tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de alg�n modo. Solo el m�todo de la ruta cr�tica (CPM) de la Corporaci�n DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

La parte m�s famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de l�neas de tiempo que se interconectan. PERT est� dise�ado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

- Metodo CPM: Metodo del Camino Critico (Critical Path Method) El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminaci�n del proyecto que se programo a un costo m�nimo.

Fue dise�ado casi simult�neamente con el PERT solo que fue desarrollado por la Compa��a E. I. Du Pont.

El CPM infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determin�sticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los c�lculos se hacen con la suposici�n de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre alg�n retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignaci�n de recursos.

Es importante destacar que debido a la principal caracter�stica del sistema CPM (la ausencia total de varianza y por tanto ausencia de incertidumbre) este permite hacer un manejo lineal de los costos y de sus tiempos. En el CPM no se habla de estimaciones ni de aproximaciones sino de valores exactos y predecibles lo que permite llevar su manejo en forma proporcional.

Lo anterior permite hacer reducciones de tiempos en funci�n de unos costos por inversi�n en recursos, y se pueden aplicar modelos de optimizaci�n (programaci�n matem�tica) lo que no ocurre con los modelos bajo incertidumbre como PERT. En estos �ltimos de hace solo un control presupuestal constante y las inversiones se hacen mas en aseguramiento de un valor, disminuir la incertidumbre.

- Diagrama Gantt: El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gr�fica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicaci�n previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en un principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posici�n de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gesti�n de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades m�nimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades m�nimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducci�n los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta b�sica en la gesti�n de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una l�nea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el m�todo m�s eficiente.

En el control de proyectos es muy importante todas estas herramientas anteriormente mencionadas debido a que en toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.

Como resultado de un buen control de proyecto es el uso de herramientas especializadas que conduzcan a una mejor utilizaci�n y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos f�sicos, como financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe tener esta parte de dirigir cualquier tipo de proyecto, por lo cual se debe procurar la implementaci�n de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar p�rdidas.

HEILYN CORDERO
c.i: 15.084.533
Secci�n "K"

Foro Unidad I. :: RE: Aviso

Autor: Anonymous
Asunto: RESPUESTA
Publicado: Mie Feb 13, 2008 3:07 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 5

BUENAS NOCHES...

SALUDOS A TODOS LOS MIEMBROS DEL FORO DE PROYECTO II..

ENTRANDO EN MATERIA;

COMO GERENTE DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMACI�N, LA PLANIFICACI�N PARA LLEVAR A CABO DICHO PROYECTO EN CUANTO A MI PERSONA RESPECTA SERIA:

ANTES QUE TODO CONOCER EL PROBLEMA, DAR UN DIAGNOSTICO DE LA NECESIDAD DE LA INSTITUCION, COMUNIDAD O INDIVIDUO (OS). HACIENDONOS LAS FAMOSAS INTERROGANTES DE QUE ES LO QUE NECESITAMOS, QUE HAREMOS PARA SOLVENTARLO, COMO LO HAREMOS, QUIENES LO HAREMOS Y CON QUE LO HAREMOS (CAPITAL MONETARIO Y HUMANO).

PARA TODO ESTO DEBEMOS ESTAR BIEN CENTRADOS Y REALISTAS, DEBEMOS ACTUAR COMO GERENTES DE SISTEMAS DE INFORMACION APLICANDO UNA PLANIFICACION Y ORGANIZACION DE ACTIVIDADES QUE SE LLEVARAN A CABO PARA SOLVNTAR EL PROBLEMA. FIJANDO OBJETIVOS QUE SE QUIEREN ALCANZAR, YA QUE ESTO SERIA LAS METAS QUE NOS TRAZAREMOS A CUMPLIR, ASIGNANDO A LA VEZ TODOS LOS RECURSOS, TANTO FINANCIEROS, COMO MATERIALES, HUMANOS Y TECNICOS..

LUEGO DE PLANIFICAR Y ORGANIZAR NOS TOCARA EJECUTAR, PONIENDO EN MARCHA TODO LO PLANEADO, TOMANDO EN CUENTA EL CRONOGRAMA, TIEMPO, PERSONAL Y EL DINERO CON QUE SE CUENTA.. ADEMAS EVALUANDO Y VERIFICANDO DICHA EJECUCION, PARA QUE NADA SE NOS SALGA DE LAS MANOS. COMPROBANDO QUE SE ESTA EJECUTANDO LO PREVISTO, DE MANERA TAL QUE CADA CIERTO TIEMPO SE REALIZA AUDITORIA, SE MONITOREA EL PROCESO QUE ESTE EN CURSO. HASTA EL PUNTO EN QUE LE DAMOS CALIFICACION A LO ALCANZADO. CON LA IDEA DE PROBAR SI LO QUE SE LOGRO ERA LO DESEADO, O EN UN TAL CASO HAY QUE REALIZARLE MODIFICACIONES...

LA IDEA DE TODO GERENTE SIEMPRE ES PLANEAR Y ORGANIZAR, PONER EN MARCHA SIEMPRE SUPERVISANDO Y APROBAR ADEMAS DE CALIFICAR S EL RESULTADO FUE BUENO O NO, SI ERA LO QUE SE QUERIA O NO..

POR OTRA PARTE LAS HERRAMIENTAS PERT. CPM, Carta GANTT Y SUS IMPORTANCIAS:

PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE):
T�CNICA DE REVISI�N Y EVALUACI�N DE PROGRAMAS.
ESTE ES UNA T�CNICA UTILIZADA PARA PROGRAMAR Y CONTROLAR PROGRAMAS A REALIZAR. BASADAS EN UN DIAGRAMA DE FLUJO Y EN UNA ESTIMACI�N DETALLADA DE LOS TIEMPOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES ASOCIADAS EN CIERTO PROYECTO.

EN ESTA TECNICA ES IMPORTANTE PORQUE DIVIDIMOS EL PROYECTO A REALIZAR EN SUCESOS O ACTIVIDADES. SE ALISTA EL PRIMER SUCESO DE LA TAREA. SE ALISTA EL SUCESO QUE SIGUE AL PRIMERO. SE DIAGRAMAN DEL MISMO MODO TODOS LOS SUCESOS Y LAS ACTIVIDADES CORRESPONDIENTES HASTA COMPLETAR EL PROYECTO.
SE ANOTAN JUNTO A CADA FLECHA LOS TIEMPOS REQUERIDOS PARA COMPLETAR CADA ACTIVIDAD.

CPM (CRITICAL PATH METHOD):
SU TRADUCCI�N AL INGL�S SIGNIFICA M�TODO DEL CAMINO CR�TICO, Y ES UN PROCESO ADMINISTRATIVO DE PLANEACI�N, PROGRAMACI�N, EJECUCI�N Y CONTROL DE TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES COMPONENTES DE UN PROYECTO QUE DEBE DESARROLLARSE DENTRO DE UN TIEMPO CR�TICO Y AL COSTO �PTIMO.

EL M�TODO DE LA RUTA CR�TICA ES IMPORTANTE EN EL CONTROL DE PROYECTOS, PORQUE A DIFERENCIA DE PERT (QUE CONSIDERA AL TIEMPO COMO UNA VARIABLE ALEATORIA), INFIERE QUE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES SE CONOCEN EN FORMA DETERMIN�STICAS Y SE PUEDEN VARIAR CAMBIANDO EL NIVEL DE RECURSOS UTILIZADOS.

DIAGRAMA DE GANTT:
EL DIAGRAMA DE GANTT CONSISTE EN UNA REPRESENTACI�N GR�FICA SOBRE DOS EJES; EN EL VERTICAL SE DISPONEN LAS TAREAS DEL PROYECTO Y EN EL HORIZONTAL SE REPRESENTA EL TIEMPO. TIENE COMO FIN MOSTRAR EL TIEMPO DE DEDICACI�N PREVISTO PARA DIFERENTES TAREAS O ACTIVIDADES DE UN PROYECTO A LO LARGO DE UN TIEMPO TOTAL DETERMINADO.

UNA BARRA HORIZONTAL FRENTE A CADA ACTIVIDAD, REPRESENTA EL PER�ODO DE DURACI�N DE LA MISMA. LA LONGITUD DE LA BARRA INDICA LAS UNIDADES DE TIEMPO, SE�ALANDO LA FECHA DE INICIO Y LA FECHA DE FINALIZACI�N DE LA ACTIVIDAD.

ES IMPORTANTE YA QUE ES DE MUY FACIL, LA UTILIDAD DE UN GR�FICO DE ESTE TIPO ES MAYOR CUANDO SE A�ADEN LOS RECURSOS Y SU GRADO DE DISPONIBILIDAD EN LOS MOMENTOS OPORTUNOS. COMO VENTAJAS TENDR�AMOS LA FACILIDAD DE CONSTRUCCI�N Y COMPRENSI�N, Y EL MANTENIMIENTO DE LA INFORMACI�N GLOBAL DEL PROYECTO. Y COMO DESVENTAJAS, QUE NO MUESTRA RELACIONES ENTRE TAREAS NI LA DEPENDENCIA QUE EXISTE ENTRE ELLAS, Y QUE EL CONCEPTO DE % DE REALIZACI�N ES UN CONCEPTO SUBJETIVO.

CABE DESTACAR QUE ESTOS 3 M�TODOS FUERON CREADOS POR DIFERENTES AUTORES PERO TIENEN UN FIN COM�N EL CUAL ES EJECUTAR PROYECTOS DE FORMA SEGURA TENIENDO EN CUENTA LA PLANTACI�N, EJECUCI�N, EVALUACI�N Y CONTROL, BUSCANDO EL CAMINO MAS CORTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS. PERMITEN LA ADMINISTRACI�N DE LOS MISMOS, DESDE SU PLANIFICACI�N, HASTA EL MONITOREO Y CONTROL, AS� COMO REALIZAR LAS ACTIVIDADES EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y CON EL M�NIMO DE FALLAS.

Foro Unidad I. :: Repuesta Foro de la Unidad I Yilber Rojas C.I-V- 15.247.575

Autor: Yilber
Asunto: Repuesta Foro de la Unidad I Yilber Rojas C.I-V- 15.247.575
Publicado: Mie Feb 13, 2008 1:18 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1-Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza �nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizaci�n, administrar un proyecto requiere de una filosof�a distinta, as� como de habilidades y competencias espec�ficas.

Como gerente de proyectos me enfocar�a en lo que son los pasos para elaborar un proyecto, los cuales serian: diagnostico, programaci�n, ejecuci�n y evaluaci�n. Como es sabido el diagnostico y la programaci�n se corresponden con la formulaci�n de un proyecto, luego se ejecuta y finalmente es evaluado.

1. Para hacer un diagnostico tenemos que conocer las necesidades que tenemos, documentarnos para saber si existe un proyectos similar y verificar como lo hicieron y concluir as�, si nuestra propuesta es viable o no. una vez realizado esto se piensa en las posibles alternativas de soluci�n, luego elegimos la mas conveniente. Una vez terminado este diagnostico pasamos al siguiente punto que s la programaci�n.

2. Programar: es el conjunto de procedimientos y t�cnicas detalladas para idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto. Esta programaci�n la podemos hacer siguiendo unos pasos, como lo son:

2.1. La programaci�n, que no es mas que la determinaci�n de los objetivos que se quieren alcanzar, estos objetivos pueden ser de dos tipo general y especifico. El general es el resultado que buscamos al final del proyecto y el o los espec�ficos son los que se Ir�n concretando a corto, mediano y largo plazo para alcanzar el fin deseado (el objetivo general).

2.2. El segundo paso es detallar las distintas actividades que se van a realizar para lograr nuestros objetivos y si resulta mas practico podemos elaborar una planilla, teniendo en cuenta tambi�n quienes van hacer cada actividad, es decir los responsables de cada un cada ellas.

2.3. El tercer paso es el cronograma: que no es mas que un grafico que sirve para controlar las distintas actividades del proyecto, seg�n alguna unidad de medici�n de tiempo (d�as, semanas, meses)

2.4. El curto paso es el presupuesto: es el que nos va permitir calcular cuanto cuesta el proyecto y en el cual determinamos con los recursos que contamos y con los que necesitamos, es decir: recursos materiales, recursos humanos, recursos institucionales, para as� saber exactamente el valor total del proyecto a ejecutar.

2.5. El quinto paso es la evaluaci�n: que es una parte fundamental del dise�o de planificaci�n y supone la definici�n de la metodolog�a y las herramientas que van a ser utilizadas para recavar la informaci�n adecuada. Toda evaluaci�n debe tener en cuenta tanto los procesos como los resultados obtenidos, valorando as� el impacto con respecto a los objetivos, grupos destinatarios, plazos y recursos utilizados para la ejecuci�n (presupuesto, personal y recursos materiales).

3. Ejecuci�n: en este paso se pone en marcha cada una de las estrategias y planes dise�ados en las etapas anteriores, siguiendo los lineamientos y principios establecidos de acuerdo a los objetivos que se desean alcanzar.

4. Evaluaci�n: es supervisar, medir los resultados obtenidos en la ejecuci�n del proyecto y compararlos con las metas y objetivos establecidos para ver si se ajustan a lo planeado o por lo contrario aplicar los correctivos necesarios.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT. CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos.

El PERT fue proyectado para la planificaci�n y programaci�n de actividades en la fase de desarrollo de un nuevo producto y programar recursos para cumplir una tarea determinada con limitaciones de tiempo. Esta t�cnica da medios para minimizar esperas, interrupciones y conflictos y acelerar la terminaci�n por medio de la coordinaci�n y sincronizaci�n de las diversas partes de la tarea general.

La herramienta anal�tica b�sica y fundamental del PERT es la red. La red PERT es un diagrama de flujo que representa gr�ficamente las secuencias y las interrelaciones de unas actividades y sucesos seleccionados que deben ser completados para alcanzar los objetivos establecidos. Un suceso se define como un punto concreto y distinguible en el tiempo, que coincide con el comienzo o final de una tarea o actividad espec�fica. El suceso se representa como un c�rculo, aunque algunos utilicen otras figuras geom�tricas, su es representar el momento en que una actividad es comenzada o terminada. Una actividad siempre tiene un suceso predecesor y uno sucesor y representan un tiempo de trabajo y espera.

El CPM es reflejada com�nmente como un diagrama de flechas, los sucesos como v�rtices, y las actividades como tareas (flechas). Tanto las estimaciones de tiempo, como las de costos, normales y m�nimos, son obtenidas para cada actividad en una red o grafico CPM.

La diferencia esencial entre est�s dos t�cnicas consiste, que en el PERT los tiempos de las actividades se calculan sobre una base probabil�stica, mientras que en el CPM se utilizan tiempos basados en la experiencia. Aunque en la actualidad se han ido introduciendo modificaciones e innovaciones que han dado origen a variantes de ellos que en su esencia no difieren. Ambas t�cnicas est�n orientadas en la determinaci�n de un programa de tiempo, consisten en 3 fases: Planeaci�n, Programaci�n y Control.

El diagrama o carta GANTT: es una forma f�cil para calendarizar tareas. Es esencialmente una gr�fica en donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de la tarea. El grafico de gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecuci�n de un proyecto, recogiendo en las filas la relaci�n de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que se est�n manejando, mientras la duraci�n y situaci�n en el tiempo de cada actividad se representa mediante una l�nea dibujada en el lugar correspondiente.

La ventaja principal de la gr�fica de Gantt es su simplicidad . El analista de sistemas encontrara que esta t�cnica no solamente es f�cil de usar, si no que tambi�n lleva por si misma a una comunicaci�n valiosa con los usuarios finales. Otra ventaja del uso de una gr�fica de Gantt es que las barras que representan actividades o tareas son trazadas a escala, esto es, el tama�o de la barra indica la longitud relativa del tiempo que llevara a terminar la tarea.

La importancia de estas herramientas, radica en la minimizaci�n de los riesgos que se corren al momento de poner en practica el proyecto que se desee ejecutar, adem�s del control del tiempo que se lleva de cada un de las tareas que se est�n desarrollando ya que si existen fallas se pueden ir corrigiendo sobre la marcha o corregirlas antes de que se produzca un problema mayor que tenga como consecuencia el fracaso en el logro de los objetivos planteados para un fin.
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Yilber Rojas

Foro Unidad I. :: RE: Respuesta del foro: Rosalio

Autor: arlibeth ortega
Asunto: hola profe aqui va la respuesta a su pregunta
Publicado: Mie Feb 13, 2008 12:39 am (GMT 0)
Tema Respuestas: 2

1. �Como gerente de proyectos para el desarrollo de un sistema de informaci�n, cual ser�a su planificaci�n para llevar a cabo dicho proyecto?

Como gerente de proyectos somos los encargados de proveer el personal necesario y tomar las decisiones correspondientes que ayuden a cumplir con el objetivo propuesto, para lograr este objetivo debemos visualizar las metas estableciendo un plan de accion, es decir elaborando una planificacion de lo que vamos a hacer, tomando en cuenta cada una de las acciones a ejecutar como lo son las Fortaleza, debilidades, tambi�n se debe analizar datos cualitativos y cuantitativos para as� poder ejecutar las acciones que se quieren seguir.

Para esto se debe tomar en cuenta un sistema que controle las actividades de una empresa para asi tener la mayor informacion necesaria a la mano cuando la necesitemos en un momento dado esto incluyendo lo que es la parte administrativa que es una de las mas importante dentro de la empresa.

Planeaci�n o Planificaci�n del Proyecto: este paso es el mas importante ya que de aqu� se plantean los objetivos que se quieren alcanzar y para lograr esto se debe organizar y administrar correctamente los recursos con los cuales contamos (mano de obra Humana y materia prima), esto con el prop�sito de minimizar riesgos y elevar el nivel de �xito del proyecto

Ejecuci�n: aqu� es donde se pone en marcha lo planeado, tomando en cuenta todos y cada uno de los procesos por los cuales debe pasar el proyecto, para as� cumplir los objetivos establecidos.

Evaluaci�n: esta fase del proyecto consiste en verificar que lo que se planeo se lleve a cabo, es decir, que lo que se este haciendo no tome otro rumbo y esto se logra bajo un monitoreo constante, tomando en cuenta una serie de instrumentos para as� lograr los objetivos planteados dentro de los par�metros determinados.

Control: en esta etapa del proyecto es donde se hacen las correcciones necesarias (en caso de que el proyecto lo amerite) aqu� es donde se compara la plantaci�n con la ejecuci�n y toma gran importancia el control ya que de este va a depender el �xito y el alcance de los objetivos propuestos.

2-Explique brevemente en que consisten las siguientes herramientas: PERT, CPM, Carta GANTT y su importancia en el control de proyectos

PERT: t�cnica de revisi�n y evaluaci�n de programas, es una t�cnica de redes desarrollado en la d�cada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es m�s importante sobre el control del costo, PERT es mejor opci�n que CPM.

Este se creo con la finalidad de controlar los tiempos de ejecuci�n de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

CPM: m�todo del camino cr�tico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, a�adiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

Este se desarrollo buscando el control y la optimizaci�n de los costos de operaci�n mediante la planeaci�n adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Aunque se hayan creado casi para la misma finalidad estos tienen sus diferencia la cuales son las siguientes:

PERT:

Probabil�stico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizaci�n de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta cr�tica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposici�n fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta cr�tica.

Considera tres estimativos de tiempos: el m�s probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM:

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre alg�n retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignaci�n de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronol�gico y ofrece par�metros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, seg�n la cantidad de recursos aplicados en la misma.

El PERT se desarroll� para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se hab�a intentado antes y por tanto no hab�a bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabil�stico que se tom�. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta �til para la administraci�n de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adem�s, el costo de actualizar y mantener la informaci�n del proyecto con el tiempo en ambientes tan din�micos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarroll� para manejar proyectos repetitivos o similares (ej., mantenimiento de plantas qu�micas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev� al an�lisis de t�cnicas de colisi�n utilizadas en las redes CPM.

Diagramas Gantt:
Es un diagrama o gr�fica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecuci�n o la producci�n total, �sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado per�odo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecuci�n simult�nea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gr�ficos de tiempos, ya que son f�ciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificaci�n y la evaluaci�n del avance de los proyectos.

Importancia:

estos tres metodos se elaboraron con la misma finalidad que es la ejecucion de proyectos de una forma confiable siguiendo una serie de pasos como lo son LA PLANEACION que es el mas importante por que sino planificamos no hacemos nada, EJECUCION, EVALUACION Y CONTROL DE LO QUE HEMOS HECHO PARA PODER LLEVAR TODO EN ORDEN Y PUEDA MARCHAR DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.

ARLIBETH ORTEGA FARES
CI: 16.999.569
SEC:K

Foro Unidad I. :: Aqui estoy teacher con mi respuesta es Jacobo

Autor: Jacobo
Asunto: Aqui estoy teacher con mi respuesta es Jacobo
Publicado: Mar Feb 12, 2008 8:46 pm (GMT 0)
Tema Respuestas: 0

1. �COMO GERENTE DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMACI�N, CUAL SER�A SU PLANIFICACI�N PARA LLEVAR A CABO DICHO PROYECTO?

Un gerente debe visualizar o enfocar lo que quiere alcanzar y para esto debe tener un plan y esto se hace monitoreando cada una de las acciones a ejecutar como lo son las Fortaleza, debilidades, tambi�n debe analizar datos cualitativos y cuantitativos para as� poder ejecutar sus acciones.

Tambi�n debe tener en cuenta el desarrollo de un sistema que le permita controlar todas las actividades, incluyendo las finanzas, lo cual ayudar� a que el personal del proyecto sepa c�mo van las cosas, as� como tambi�n detectar a tiempo posibles dificultades o problemas.

Este sistema empieza al momento de presentarse la problem�tica la cual no va a servir como base para la elaboraci�n de un plan de acci�n el cual ser� ejecutado, evaluado y controlado y en caso de que este no concuerde con lo planeado al principio se deber� comenzar de nuevo el ciclo.

Planeaci�n o Planificaci�n del Proyecto: este paso es el mas importante ya que de aqu� se plantean los objetivos que se quieren alcanzar y para lograr esto se debe organizar y administrar correctamente los recursos con los cuales contamos (mano de obra Humana y materia prima), esto con el prop�sito de minimizar riesgos y elevar el nivel de �xito del proyecto

Ejecuci�n: aqu� es donde se pone en marcha lo planeado, tomando en cuenta todos y cada uno de los procesos por los cuales debe pasar el proyecto, para as� cumplir los objetivos establecidos.

Evaluaci�n: esta fase del proyecto consiste en verificar que lo que se planeo se lleve a cabo, es decir, que lo que se este haciendo no tome otro rumbo y esto se logra bajo un monitoreo constante, tomando en cuenta una serie de instrumentos para as� lograr los objetivos planteados dentro de los par�metros determinados.

Control: en esta etapa del proyecto es donde se hacen las correcciones necesarias (en caso de que el proyecto lo amerite) aqu� es donde se compara la plantaci�n con la ejecuci�n y toma gran importancia el control ya que de este va a depender el �xito y el alcance de los objetivos propuestos.

2. �EXPLIQUE BREVEMENTE EN QUE CONSISTEN LAS SIGUIENTES HERRAMIENTAS: PERT. CPM, CARTA GANTT Y SU IMPORTANCIA EN EL CONTROL DE PROYECTOS?

M�TODO PERT- CPM: (T�cnicas de Revisi�n y Evaluaci�n de Proyectos, M�todo de Ruta o Camino Cr�tico):

PERT Es un modelo para la administraci�n y gesti�n de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil bal�stico m�vil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PERT es b�sicamente un m�todo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo m�nimo necesario para completar el proyecto total. Se puede decir tambi�n que es una serie de actividades y eventos que han sido dise�ados para alcanzar un objetivo particular, y que provee una herramienta para evaluar y revisar su finalizaci�n dentro de un per�odo de tiempo.

CPM fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Am�rica, por un centro de investigaci�n de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, y se dice que es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duraci�n entre ellos, determinando el tiempo m�s corto para completar el proyecto. La duraci�n de la ruta cr�tica determina la duraci�n del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta cr�tica afecta la fecha de t�rmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta cr�tica.

Un proyecto puede tener varias rutas cr�ticas paralelas. Una ruta paralela adicional a trav�s de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta cr�tica es llamada una sub-ruta cr�tica.

EL DIAGRAMA DE GANTT permite identificar la actividad en que se estar� utilizando cada uno de los recursos y la duraci�n de esa utilizaci�n, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se d� tambi�n al administrador una visi�n completa de la utilizaci�n de los recursos que se encuentran bajo su supervisi�n.

Los cronogramas de barras o �gr�ficos de Gantt� fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingenier�a industrial contempor�nea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programaci�n de actividades, es decir, su distribuci�n conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duraci�n de cada actividad, sus fechas de iniciaci�n y terminaci�n e igualmente el tiempo total requerido para la ejecuci�n de un trabajo. El instrumento que desarroll� permite tambi�n que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informaci�n del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as� como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Importancia:
Cabe destacar que estos 3 m�todos fueron creados por diferentes autores pero tienen un fin com�n el cual es ejecutar proyectos de forma segura teniendo en cuenta la plantaci�n, ejecuci�n, evaluaci�n y control, buscando el camino mas corto para lograr los objetivos planteados
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Jacobo Mata